2日間で1万人を超える人が訪れた防災フェアを、渥美と当時の上司は、翌年は続けないと判断しました。渥美はこの経験をもとに、自治体の横展開がうまくいかない理由をnoteに書いています。
六本木ヒルズで開いた防災フェア
代表の渥美洋行は、内閣府の防災担当に在籍していた2012年と2013年に、防災フェアの企画運営に携わりました。AA WAVE設立前の、渥美個人の経験です。
防災フェアは1982年に始まった行事で、国土庁（のちの内閣府）が地方自治体や防災関係機関と共催してきました。2013年は8月31日と9月1日の2日間、六本木ヒルズを会場に開かれています。
防災に関心のある人を呼び込むより、すでに人が集まっている場所へ防災を持ち込もうと考えた企画でした。巨大な滑り台、ピンポン玉で津波やなだれを再現する装置、高齢者の疑似体験、ローリングストックの調理体験など、見て回る展示より、体験できる防災を重視しました。
1982年
防災フェアが始まった年
1万人超
2013年の2日間の来場者
来場者数と、政策の目的は別にある
行政事業では、成功したイベントを翌年も続けるのが自然な流れです。来場者の多い行事をやめるほうが、説明に困ります。それでも渥美と当時の上司は、防災フェアに幕を引くと判断しました。
防災政策の目的は、一人ひとりが災害を自分のこととして考え、家庭や地域で備え、命を守れるようにすることです。東京の会場に1万人が集まっても、届くのは六本木まで足を運べる人に限られます。来場した人が家具を固定したか、避難場所を確かめたかもわかりません。
イベントとして成功しても、政策目的に対する効果は小さい。少し残酷ですが、渥美はそう判断しました。
来場者を増やす、開催地を変える、地方へ広げるなど、続ける理由はいくらでも挙げられました。ただ、フェアを続けること自体が目的になれば、防災政策の目的から離れていきます。
次の届け方を考え、後任に任せた
当時はSNSが急速に広がっていました。年に一度のイベントに予算と労力を集めるより、日常のなかで防災の情報に触れてもらう発信へ移るほうが、防災意識の向上に近づけるのではないか。渥美はそう考えていました。
2013年のフェアでも、災害時のソーシャルメディアの使い方を学ぶ「ソーシャル防災訓練」が行われています。
その後、渥美は異動になります。異動後に形になったものは、渥美が思い描いていた内容とは似て非なるもので、渥美にとっては、正直に言えば残念なことでした。それでも、行政の仕事は担当者個人の作品ではないと考え、判断を後任に委ねました。
渥美にも、後任に任せたのが良かったのかどうかは、いまも分かりません。ただ、防災フェアを続けるより新しい届け方を探すべきだという判断自体は、間違っていなかったと考えています。
成功事例として残るもの、残らないもの
防災フェアを全国で同じように開いていたら、防災意識は広がったのか。渥美は、そうはならなかったと見ています。
2013年の会場の裏には、前年の反省、早い段階からの準備、人がいる場所で開くという決定、関係機関や会場側との細かな調整がありました。
成功事例として紹介されるときに残るのは、滑り台や来場者数といった目立つ結果です。企画を捨てた判断や、関係者が納得するまでの経緯は、ほとんど記録に残りません。
別の自治体が持ち帰れるのは、成功したあとの写真です。写真をまねても、同じ結果にはなりません。
受け取る自治体で、まだ決まっていないこと
横展開は、国から自治体へ、都道府県から市町村へと、広げる側から見た言葉です。受け取る側の自治体には、別の事情があります。
持ち込まれる施策は、自分たちが困って生み出したものとは限りません。庁内の誰が責任を持つのか、既存の業務とどう関係するのか、運用する職員はいるのか、導入したあとに何をやめるのか。これらが決まらないまま始まる場合もあります。
自分たちで困り、自分たちで選んだ施策であれば、多少の不具合があっても手を入れようとします。導入に同意するかどうかより、自分たちの仕事だと思えるかどうかが分かれ目になります。
成功事例から抜けやすい5つの情報
別の地域の事例を参考にするなら、成果に加えて、少なくとも次の5つを確かめておく必要があると渥美は考えています。
- 1何に困っていたのか解決したい問題が違えば、同じシステムでも評価は変わります。
- 2何をやめたのか廃止した帳票、減らした会議、変更した決裁、手放した事業は、あまり紹介されません。新しい仕事だけを持ち込めば、現場の負担が増えます。
- 3誰が担ったのか推進体制の図を写しても、説明に回った担当者や判断した上司の役割までは再現できません。
- 4どこで失敗したのかつまずいた場所が書かれていない事例からは、どこに気をつければよいかが分かりません。
- 5どんな条件なら終えるのか効果が出ない、利用者が増えない、運用費が高い、担当者の負担が減らない。終了の条件がなければ、事業は惰性で続きます。
同じであるべき仕事と、違ってよい仕事
横展開そのものが悪いわけではありません。住民基本台帳、税、社会保障など法令に基づく定型的な事務や、災害情報の形式、データ連携のルールには、全国で共通にしたほうがよい部分があります。
一方で、地域の産業振興、観光、移住、住民参加、地域交通、職員の働き方は、人、歴史、地理、財政、地域内の関係によって答えが変わります。全国で同じ品質を保障すべき仕事なのか、地域が自分で答えを作るべき仕事なのか。前者は標準化し、後者は現地で考えます。
事例を共有するなら、判断の記録を残す
横展開を進める側も、成功事例集の作り方を変える必要があると渥美は考えています。
当初案から何を変えたのか、反対意見をどう扱ったのか、想定より増えた仕事は何か、担当者が異動しても続くのか。成果をきれいに見せる資料より、判断に迷った記録のほうが、受け取る自治体の役に立ちます。
行政が守るべきものは、事業を通じて実現しようとした目的です。成功した事業でも、目的に対する効果が小さくなれば終えてよく、別の手段が有効なら予算と人を移してよい。防災フェアを終えた判断も、この考え方によるものでした。
AA WAVEは、他の自治体や企業の事例を参考に新しい事業を検討するとき、目的、庁内の役割分担、予算と運用する人、やめる業務、継続と終了を判断する条件を、着手の前に一緒に確かめる支援を行っています。
会場の様子や終わらせた判断の経緯は、渥美のnoteに書いています。
成功した防災フェアを、僕らは終わらせた——自治体の「横展開」がうまくいかない理由（note）